Antifragil durch Improvisation?
Unvorhersehbare Ereignisse bergen die Chance für kreative Spontaneität und nachhaltige Innovation. Aber unter welchen Voraussetzungen ist gelungene Improvisation möglich? Was ist das Geheimnis dynamischer Systeme?
Zurzeit sind wir alle gezwungen zu improvisieren – bei der Arbeit, zu Hause, in der Freizeit. Die meisten von uns denken sehnsüchtig an die Zeit danach, wenn wir wieder unseren alten Gewohnheiten folgen können, endlich wieder unsere Freunde umarmen dürfen, eng zusammengedrängt in der Kneipe stehen und sorglos über die volle Bahn fluchen. Die Anpassungen, die uns die Pandemie aktuell abverlangt, sind anstrengend. Aber haben einige davon womöglich auch ihr Gutes? Wachsen wir – als Gesellschaft, als Einzelne – gerade nicht auch über uns hinaus und entdecken ungeahnte Kräfte? Kann die derzeitige Ausnahmesituation letztlich ein wertvoller Impuls sein, um Neues zu schaffen?
Nassim Nicholas Taleb würde das sicherlich bejahen. In seinem Buch Antifragilität beklagt der ehemalige Optionshändler und Professor für Risikoanalyse an der New York University, dass moderne Gesellschaften dem Unvorhersehbaren absolut falsch entgegenträten. Anstatt ständig zu versuchen, Risiken zu reduzieren, sollten wir lernen, uns Chaos zunutze zu machen. Antifragile Dinge, schreibt Taleb, „profitieren von Erschütterungen; wenn sie instabilen, vom Zufall geprägten, ungeordneten Bedingungen ausgesetzt sind, wachsen und gedeihen sie; sie lieben das Abenteuer, das Risiko und die Ungewissheit.“ Taleb, gebürtiger Libanese und US-Amerikaner, hält Antifragilität für unverzichtbar, um auf unvorhersehbare, dramatische Ereignisse wie beispielsweise die Finanzkrise 2008 reagieren zu können. Solche „schwarzen Schwäne“, warnt er, drohten in unserer modernen, zunehmend komplexen und vernetzten Welt immer häufiger. Mit dieser Formulierung bezieht Taleb sich auf den österreichischen Philosophen Karl Popper, der die Figur des schwarzen Schwans anführt, um die Kraft des Unwahrscheinlichen darzulegen.
Schwarze Schwäne kommen in der Natur äußerst selten vor und gerade deswegen stellt ihr Auftreten, ebenso wie das Eintreten seltener Ereignisse, unsere vermeintlich bekannte Welt auf den Kopf. Antifragil auf solche seltenen Krisen zu reagieren, heißt übrigens nicht nur, widerstandsfähig zu sein, sondern von ihnen zu profitieren. Für Taleb sind diese Eigenschaften so unterschiedlich wie die Figuren des Phoenix und der Hydra: Während Phoenix als aus der eigenen Asche auferstandener Vogel für das Robuste steht, ist die Hydra wahrhaftig antifragil. Wurde dieser Kreatur aus der griechischen Mythologie ein Kopf abgeschlagen, wuchsen gleich zwei nach. Hat die Finanzkrise nicht gezeigt, wie Erschütterungen neue, kreative Lösungen hervorbringen können? Damals entstanden die ersten großen Sharing-Plattformen wie Airbnb und Uber. Menschen, die ihre Jobs verloren hatten, suchten nach neuen Einkommensquellen und wurden damit Teil einer neuen, rasant wachsenden Branche.
Improvisation braucht Vorbereitung
Auch Georg Bertram, Professor für Philosophie an der Freien Universität Berlin, plädiert für einen neuen, positiveren Blick auf das Unerwartete. Zentral ist für ihn dabei die Improvisation. In vielen Bereichen unserer Gesellschaft herrsche die Auffassung, Improvisation sei nicht mehr als ein Notbehelf. „Ein komplettes Fehlverständnis“, meint Bertram: Seien wir doch gerade dann am besten, wenn wir nicht nur Schema F befolgen, sondern auf unvorhergesehene Situationen reagieren. „Wir sollten lernen, die Improvisation als Errungenschaft wertzuschätzen.“ Auf diese Weise, so Bertram, würde sich auch die Wahrnehmung unvorhersehbarer Situationen verändern. „Es handelt sich dann nicht mehr nur um etwas, in das man hineingezwungen wurde, sondern um eine Möglichkeit, sich weiterzuentwickeln.“ Was aber braucht es, um Krisen produktiv zu begegnen? Wie werden wir antifragil?
„Man sollte zusehen, dass man sich in Schwierigkeiten bringt“, lautet Talebs Empfehlung. Er ist überzeugt davon, dass wir keine nennenswerte Kreativität oder Kraft entwickeln, solange wir in unserer Komfortzone verharren. Vielmehr sollten wir uns einer guten Portion Stress aussetzen. „Bei der Überreaktion auf Rückschläge wird überflüssige Energie freigesetzt und sie ist es, die zu Innovation führt!“ Alles Planmäßige und Zufallsfreie hingegen ist Gift. Der durchgetaktete Acht-Stunden-Arbeitstag, das gleichförmige Fitnessprogramm, das überbehütete Kinderspiel. Bestätigung für seinen Ansatz findet Taleb nicht nur in Sprichwörtern wie „Not ist die Mutter der Erfindungen“, sondern auch in der Natur. Knochen, erklärt er beispielsweise, würden gerade dann widerstandsfähiger, wenn wir sie kurzen, starken Belastungen aussetzten. Taleb räumt zwar ein, dass Stress nur förderlich ist, wenn Ruhepausen zwischendurch für Entspannung sorgen. Doch ziehen sich das Lob der Grenzerfahrung und eine Verachtung für alles Stabile durch sein gesamtes Buch. Aber reichen Chaos- und Risikofreude allein wirklich aus, um kreativ zu werden?
Denken wir an den Jazz als das Idealbild der Improvisation, kommen Zweifel auf. Einerseits folgen die Spielenden zwar keinen festen Vorgaben, sondern entwickeln ihre Musik erst im spontanen Zusammenspiel. Andererseits, so erinnert Georg Bertram, sind sie umfassend für die Situation gerüstet – durch ihre Vertrautheit mit dem Genre und den anderen Musikern sowie durch ihr beharrliches, regelmäßiges Üben. Für Bertram verdeutlicht das Jazzspiel damit, dass Improvisation alles andere als voraussetzungslos ist: „Auf etwas zu reagieren, worauf man nicht vorbereitet ist, braucht viel Vorbereitung.“ Improvisation gelingt nicht einfach aus dem „Nichts“. Das merken wir, meint er, schon in unserer ganz alltäglichen Kommunikation, die ja durch Unvorhersehbarkeit gekennzeichnet ist. Reagieren können wir dabei nur angemessen auf Sprechakte der anderen, weil wir Regeln flexibel anwenden.
Kommt es auf die Größe an?
Bleiben wir noch einen Moment bei der Musik und werfen einen Blick in die pandemiebedingte Praxis: Welche Impulse ziehen Orchester aus der Krise? Ein Anruf beim Chefdirigenten des MDR-Sinfonieorchesters, Dennis Russell Davies. Nachdem die Musikerinnen und Musiker im Frühling für einige Wochen gar nicht gemeinsam musizieren durften, erzählt er, sei das Spiel jetzt nur unter strengen Abstandsregeln und in etwas kleinerer Besetzung erlaubt. Eine gewaltige Herausforderung für die knapp 120 Mitglieder, die sich normalerweise durch engen Blickkontakt und bestimmte Bewegungen aufeinander abstimmen und so einen großen „Klangkörper“ bilden. Tatsächlich aber scheint gerade diese Belastung neue Leistung hervorzubringen: „Der Abstand hat dazu geführt, dass wir gelernt haben, anders zu hören, ja viel besser zu hören“, so Davies. Zuerst hätten sich alle daran gewöhnen müssen, dass Kollegen nicht mehr einen halben Meter, sondern drei, vier oder sogar zehn Meter weit entfernt sitzen. Nun aber seien alle in der Lage, die visuelle und akustische Information viel besser zu nutzen als früher. „Letztlich, glaube ich, haben wir musikalisch alle davon profitiert.“ Allerdings wären Davies und das Orchester wohl kaum auf die Herausforderung vorbereitet gewesen, hätten sie nicht jahre-, ja jahrzehntelange Übung. „Mit einem gewaltigen Repertoire und einer immensen Erfahrung im Rücken kann ich nun kreativ mit der Situation umgehen“, sagt der 76-Jährige, der nun völlig andere Konzertprogramme ersinnen muss. „Ich muss gestehen, ich genieße das.“
Letztlich hängt unser Vermögen, produktiv auf Krisen zu reagieren, allerdings nicht nur von unserem individuellen, improvisatorischen Geschick ab. Beide, Taleb und Bertram, weisen darauf hin, dass wir auch Strukturen benötigen, die uns erlauben, frei zu agieren und Kursänderungen vorzunehmen. „Hochschulen hatten es in dieser Hinsicht etwas leichter als Schulen“, meint Bertram. Universitäten seien es schlichtweg gewöhnt, mit vielen Freiräumen umzugehen, immer wieder Dinge infrage zu stellen und zu revidieren. „Je mehr eine Institution so angelegt ist, dass es von außen gesetzte, stabile Regeln gibt, die sie regulieren, desto schlechter kann sie auf Unvorhergesehenes reagieren.“ Taleb betont, dass auch die Größe von Organisationen eine Rolle spielt. „Das Große ist faktisch zum Scheitern verurteilt.“ Große Unternehmen und Verwaltungen, argumentiert er, seien zu behäbig, um auf Schocks zu reagieren. Tückisch sei, dass sie auf den ersten Blick oft antifragil wirkten, weil sie kleinere Störungen wie etwa lokale Marktschwankungen ausgleichen könnten. Kleinere Akteure hingegen seien anfälliger für tägliche Unbeständigkeiten, aber durch ihr lokales Wissen auch agil genug, um auf Krisen zu reagieren.
Auch wenn diese Beobachtung mit Blick auf die gegenwärtige Krise nur sehr bedingt stimmt – globale Online-Unternehmen wie Amazon boomen in Zeiten der Kontaktbeschränkungen –, offenbart sich der Vorteil kleiner Systeme etwa in der Sharing Economy. Globale profitorientierte Plattformen verzeichnen seit Frühling mehrheitlich starke Verluste: Uber sowie Airbnb kündigten bereits im Sommer einen Abbau von rund einem Viertel ihrer Stellen an. Zwar versuchten sie auf andere Angebote umzusatteln, wie beispielsweise den Essenbringdienst UberEats oder die Vermietung von Apartments für Einheimische, die einen Arbeits- oder Rückzugsraum suchen. Dadurch konnten sie aber nur das Schlimmste abfedern.
Die Grenzen der Antifragilität
Lokale Anbieter wie die Nachbarschaftsplattform nebenan.de oder die Londoner Foodsharing-App Olio hingegen haben ihr Wirkungsfeld in der Pandemie sogar erweitert. Sie wurden zur Börse für Werkzeuge, als die Baumärkte geschlossen waren, zum Informationsportal für Kommunen, zum Netzwerk für Nachbarschaftshilfe oder zur zweiten Tafel. Entscheidend war wohl, dass sie die Bedürfnisse vor Ort kannten und den Spielraum hatten, schnell zu reagieren. Bei nebenan.de stieg die Zahl der Neuanmeldungen zwischenzeitlich auf das Vier- bis Fünffache der Vor-Corona-Zeit und die Zahl der angemeldeten Gewerbe verdoppelte sich bis zum Winter beinah – auch weil Geschäfte nun, da die Touristen ausbleiben, stärker auf die eigene Nachbarschaft angewiesen sind.
Welche langfristigen Veränderungen die Pandemie anstoßen wird, lässt sich heute schwer sagen. „Im besten Fall verändert die Krise unsere Selbstkonzeption als Gesellschaft“, meint Georg Bertram. „Sie zeigt nämlich, dass Gesellschaften dann gut aufgestellt sind, wenn sie fähig sind, Unerwartetes für sich produktiv zu machen, und diese Offenheit wertschätzen.“ Denken wir aber an die antifragile Gesellschaft, wie Taleb sie entwirft, dann drohen uns auch fragliche Veränderungen. So schreibt er unmissverständlich, dass die Kräftigung des Kollektivs in Krisen auch und gerade aus dem Ausscheiden Schwächerer resultiere: Die Lehren, die sich aus ihrem Scheitern ziehen lassen, seien für die Stärkung der Überlebenden essenziell.
Die Antifragilität hat also einen klar evolutionär-darwinistischen Zug, den Taleb in seinem Buch selbst beklagt: „Zum Teufel mit der Antifragilität“, schreibt er an einem Punkt. „Einige der (…) vorgetragenen Ideen zu Fitness und Selektion bereiten mir tiefes Unbehagen.“ Wie weit Taleb gehen würde, um Menschen sozial abzusichern, lässt er offen. Davies’ Kollegen jedenfalls, die Musikerinnen und Musiker der Metropolitan Opera in New York, haben seit dem 1. April keinen Lohn mehr erhalten. Womit eine wesentliche Erkenntnis der Krise auch diese wäre: Die wahren Meister der Improvisation, die Kunstschaffenden, sind gerade jetzt angewiesen auf finanzielle Unterstützung. Antifragilität? Ja. Aber nicht um jeden Preis. •
Jana C. Glaese ist Soziologin. Sie studierte in Maastricht und Cambridge und promoviert derzeit an der New York University.
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